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Reuniones eficaces en la empresa
Las reuniones constituyen la actividad más universal de la vida de negocios. ¿Cómo mejorar su eficacia?

Por Edgardo Frigo

En muchas empresas se suele decir "terminó la reunión, ahora volvamos al trabajo"... pero las reuniones son importantes porque a través de ellas se intercambia información, se discuten problemas, se toman decisiones y se perpetúa la cultura de la organización. Cada reunión tiene un costo, que debe justificarse. ¿Cómo mejorar la eficacia de las reuniones?

Las reuniones constituyen la actividad más universal -y más menospreciada- de la vida de negocios.
No podemos evitar mantener muchas reuniones por semana. Mientras más alto se está en la organización más reuniones se mantienen, hasta el punto en que muchas veces todo el trabajo de los máximos directivos parecería ser el de reunirse con alguien.
Pero reuniones ineficaces conducen a empresas e instituciones ineficaces y nos hacen perder nuestro tiempo, energía y productividad.

Las reuniones son importantes porque a través de ellas se discuten problemas, se conocen puntos de vista y se toman decisiones fundamentales. Las reuniones también son un mecanismo de integración social importante, uno de los medios de integración que sirven para consolidar la cultura de una organización. Son un modo en que la organización le dice a los participantes "usted es uno de los nuestros".

Las reuniones demuestran claramente como es una organización. Si vamos a una reunión aburrida, mal estructurada, sin objetivos claros y llena de gente ineficaz que pasa el tiempo yéndose por las ramas, pensamos que la empresa es aburrida, ineficaz y que nos va a hacer perder el tiempo. También demuestra cómo somos nosotros mismos; lo deseable sería que tuviéramos claro para qué participamos en cada reunión, qué objetivo tenemos para ella, y si finalmente lo conseguimos. No tiene sentido participar en reuniones de las cuales no esperamos nada. Hay formas más entretenidas de perder el tiempo.

Incluso cuando se implementan tecnologías como el correo electrónico o los software de trabajo en grupo -uno pensaría que esto disminuye la necesidad de reuniones-, en realidad a medida que el trabajo en equipo aumenta, aumenta la necesidad de reunirse.


PROBLEMAS DE LAS REUNIONES

En la mayor parte de las reuniones en general se presenta al menos uno de los siete problemas siguientes:

1. Nadie toma en serio la reunión.
La gente llega tarde, se va temprano y se la pasa haciendo garabatos, y los intentos por "ordenar" la reunión y, por ejemplo, intentar penalizar a quien llega tarde, no surten efecto.
Reuniones disciplinadas revelan la idea de que realmente se está trabajando. En muchas empresas una frase frecuente es "terminó la reunión, ahora volvamos al trabajo". Muchos gerentes no creen que en las reuniones se trabaje... y con frecuencia tienen razón. En esas reuniones se pierde el tiempo.

En otras empresas las reuniones se toman muy en serio. Se las considera una herramienta crítica para mejorar la productividad de la organización, y todos los empleados deben tomar cursos sobre reuniones efectivas. En Intel, por ejemplo, durante años estos cursos estuvieron a cargo de Andy Grove, que hoy es presidente de la empresa.
En todas las salas de reuniones de Intel hay carteles que preguntan: ¿Conoce el objetivo de ésta reunión? ¿Tiene el temario? ¿Sabe cual es su función en esta reunión? ¿Sigue las reglas para confeccionar las minutas correctas?.

Para conseguir reuniones productivas no hay grandes secretos. Hay que tener agendas bien estructuradas, objetivos claros y respeto por los métodos.


2. Las reuniones son demasiado largas.
Se debería lograr el doble en la mitad del tiempo. Las reuniones no deben durar más de 90 minutos... y casi siempre deberían durar entre 15 y 45 minutos.
Muchas personas - y particularmente muchos directivos - no comprenden lo caras que son las reuniones tanto en salarios directos como en costos de oportunidad. En empresas en USA y Europa existen metrónomos de reuniones, en los que se ingresan -generalmente pasando una tarjeta- los datos sobre los salarios de los participantes. El aparato entonces va marcando la duración de la reunión, y el costo acumulado hasta el momento. Y cuando el costo de una reunión es claramente visible en un display... eso acelera mucho la toma de decisiones.


3. La gente se va por las ramas.
Se dedica más tiempo a la digresión que a la discusión de los temas propuestos.
Se debe ser implacable con la agenda, que debe ser conocida de antemano por los participantes.
Registra los temas clave, las personas que expondrán cada uno, la duración de cada segmento temático, y los resultados esperados.
Se puede incluir el estilo de toma de decisión que se usará:
a) de autoridad (la responsabilidad recae sobre quien la tomó),
b) consultiva (tomada luego de consultar con el grupo), etc.
Todos saben cómo realizar sus propuestas y cómo éstas se convertirán en decisiones, porque puede haber temas relacionados pero que no sean relevantes para la resolución de un problema específico. Y se debe llevar un registro de lo que pasó en la reunión.


4. Después de la reunión, las decisiones no se transforman en acción.
No es que la gente sea vaga o irresponsable. Pero cada uno hace un diagnóstico diferente de lo que pasó en la reunión, y de lo que hay que hacer después. Existe un enorme margen para malos entendidos. Por esto hay que crear documentos comunes que sirvan para la acción, asignar responsabilidades y luego hacer un seguimiento estricto de cada proceso.


5. No se dice la verdad.
Nadie se sincera. En algunos casos puede ocurrir que el líder no estimule la verdadera participación, por ejemplo por tener una personalidad dominante que inhiba al resto del grupo.
Puede no haber la confianza suficiente como para decir lo que realmente se piensa, por ejemplo por falta de conocimiento. Pero deberían ser importantes los aportes de cada uno de los participantes en una reunión; de otro modo, no tendría sentido que esa persona estuviera presente, y podría dedicar su tiempo a otra cosa. En los casos en los que evidentemente es difícil sincerarse, se puede usar distintos métodos para que los comentarios sean anónimos... pero lo más sano es trabajar en un ámbito en el que todos puedan ser honestos.


6. En las reuniones siempre falta alguna información importante que obliga a postergar decisiones cruciales.
Muchas veces las salas de reuniones son asépticas y poco seductoras, lo que se ve sobre todo en algunas multinacionales. Las salas de reuniones parecen quirófanos ubicados en el medio de la nada.
Se supone que situando la reunión fuera del contexto habitual la gente se va a concentrar mejor, pero ese mismo aislamiento aleja a la sala del flujo informativo.
Se debe poder tener acceso a la información que se necesitará, y esa información debería estar preparada de antemano. De otro modo se disminuye la eficacia de la reunión.


7. Las reuniones no mejoran. La gente siempre comete los mismos errores.
Las reuniones son como cualquier otra cosa de la vida: mejoran si se pone empeño. La gente no hace buenas reuniones porque no sabe cómo son las buenas reuniones. Una buena reunión no sólo es una cuestión de trabajo: también debe ser interesante y entretenida.
Hay que revisar la reunión después viendo qué salió bien y mal, para mejorar el funcionamiento de las agendas y de todo el mecanismo. Cuando pese a los intentos reiterados la eficacia de las reuniones no mejora, el problema no está en el mecanismo: lo que debe analizarse es la cultura de la empresa.


En síntesis
Pasamos mucho de nuestro tiempo de trabajo manteniendo reuniones, algunas de las cuales son una pérdida de tiempo. Para mejorar la eficacia de las reuniones de trabajo hay que preguntarse:
- ¿Es realmente necesaria la reunión?
- ¿No se puede tratar el tema de otro modo, por ejemplo una conversación con una sola persona o por escrito?
- ¿Porqué tengo yo que participar?
- ¿Cuál es el objetivo de la reunión? ¿Tomar una decisión? ¿Informar algo a los participantes?

Es muy difícil que la reunión funcione si participan más de 7 personas. Las reuniones con más participantes requieren una planificación más cuidadosa y muy buena coordinación.
Se necesita un tiempo para leer informes u opinar; también debe preverse tiempo necesario para discusión.
Y por sobre todo, se debe reflexionar: cada reunión tiene un costo. Y ese costo debe justificarse.
 
 

 

El autor de este trabajo, Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ), es consultor especialista en management de Seguridad.
Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm

Este artículo ha sido publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/admin2/5234.htm