El primer
requisito para ser eficaz como directivo es comprender cuál es el
propio trabajo
LOS FUNDAMENTOS
Quienes dirigen una empresa desempeñan muchas
tareas importantes. De ellas tareas hay unas pocas, sólo
seis, que son
decisivas, el corazón de su trabajo como líderes y deben ser
realizadas adecuadamente. Estas tareas son:
-
Definir cual es su negocio.
-
Formular la estrategia general.
-
Construir los valores del grupo de trabajo.
-
Asignar los recursos de modo adecuado.
-
Desarrollar un equipo gerencial de calidad.
-
Monitorear minuciosamente el desempeño de la organización.
Quien dirige la organización puede delegar casi cualquier otra
tarea, salvo éstas.
DEFINIR EL NEGOCIO
Todo el mundo debe comprender en que negocio está la empresa,
pero ésto parece no ser fácil. Se requieren definiciones
claras de los productos o servicios que se proporcionan, de
los mercados y clases de clientes a quienes se sirve, del
posicionamiento buscado en cada mercado o segmento, de las
distintas tecnologías que se emplean, etcétera.
Estas definiciones conceptuales son responsabilidad del
presidente. Se debería poder explicar en una sola frase qué
hace la empresa, porqué es única en su mercado y cual es su
filosofía, su forma particular de hacer las cosas.
Para guiar adecuadamente los esfuerzos de todo el equipo,
también es importante una nítida comprensión de cuales serán
los negocios de la empresa en el futuro. Todos los productos o
servicios que hoy vende la empresa, todos los mercados que
atiende y la forma en que hoy se realiza cualquier proceso,
son parte del pasado.
El futuro será otra cosa: se atenderán nuevos mercados o
segmentos, se ganarán otros clientes, se proporcionarán
productos distintos y cada cosa se hará de otro modo.
Para poder competir en el futuro -y estamos hablando de dentro
de tres a cuatro años, no del siglo XXII- no solo se debe
tener claro cual es el negocio actual; también se debe
comprender como están cambiando los negocios, los mercados y
los clientes.
FORMULAR LA ESTRATEGIA
Llamamos estrategia al camino que elige una organización para
alcanzar sus objetivos.
El único que puede imponer una estrategia a toda la
organización es su directivo máximo. Los mejores directivos no
solo diseñan una estrategia teórica y luego dirigen su
implementación desde las alturas: encabezan el proceso de
llevarla a la práctica, y su compromiso personal queda claro
para todos.
Estos presidentes conocen el ambiente de negocios, comprenden
las necesidades de sus clientes, detectan oportunidades,
establecen objetivos claros y movilizan a la organización para
alcanzarlos. Como dice Pearson, primero buscan mejorar las
ventas y las ganancias de los productos más fuertes y sus
mercados más fuertes y a partir de allí, y de las habilidades
y recursos propios, buscan generar las ventajas competitivas
del futuro.
Diseñar un camino desde el presente hacia el futuro es otra
responsabilidad central del presidente. Generar una visión
clara, posible y seductora, planificar la acción a grandes
rasgos, buscar un posicionamiento claro y rentable y
establecer firmemente una forma distintiva de hacer las cosas
son parte de sus tareas primordiales.
CONSTRUIR LOS VALORES
El desempeño de una empresa está determinado por pocos
elementos. Probablemente los tres más importantes son la
definición de cual es su negocio y como van a realizarlo,
las
pautas de valores imperante, y el nivel de desempeño de las
personas.
El nivel de desempeño es especialmente crítico, porque
determina la calidad del esfuerzo que realizará cada
colaborador.
Cuando los directivos toleran desempeños deficientes o
mediocres, generalmente eso es lo que obtienen; cuando no se
hacen cargo de sus responsabilidades y no buscan tenazmente
los caminos para colaborar con el logro de los objetivos de la
organización, generalmente obtienen equipos de trabajo poco
eficaces y que no mejoran con el tiempo.
El nivel desempeño que se exige de cada persona también se
relaciona con la actitud que tiene la empresa con respecto a
la calidad, a las necesidades de los mercados, al modo en que
se buscan nuevas formas de satisfacer a los clientes y a la
manera en que se resuelven los problemas. Hay empresas en las
que se toleran problemas crónicos; en otras se busca resolver
cada problema rápida y completamente, evitando que se
reproduzca en el futuro. Evidentemente, éstas son las
competidoras más eficaces.
ASIGNAR RECURSOS
Como ocurre con cualquier recurso, los medios con que cuenta
una compañía -particularmente dinero y trabajo de personas-
siempre son escasos, y pueden asignarse de modos muy
distintos.
Los gerentes ineficaces asignan recursos de modo incorrecto;
frecuentemente los dispersan en proyectos inadecuados, mal
analizados o fantasiosos, y suelen persistir en su empeño aún
cuando ya ha quedado claro que esta asignación de recursos es
inadecuada. Esta clase de gerentes gasta el dinero fácilmente,
por ejemplo invirtiendo en proyectos dudosos que no
emprenderían con su propio patrimonio.
Los mejores gerentes, en cambio, concentran sus recursos para
obtener el máximo rendimiento, la máxima ventaja sobre la
competencia o el máximo valor para los clientes.
Se reconoce inmediatamente al gerente eficaz en el uso de
recursos: los maneja como si fueran suyos; siempre trata de
obtener mayor retorno sobre la inversión, y no esperan toda la
vida a que un negocio madure; eliminan rápidamente los
negocios equivocados.
DESARROLLAR EL EQUIPO GERENCIAL
Una de las principales causas del mal desempeño de una
organización es la falta de talento gerencial.
Controlar una empresa es un trabajo difícil, para el que la
capacidad de administración de los recursos disponibles y del
trabajo de las personas es crítico; requiere que cada uno -y
particularmente quienes tienen responsabilidades de
supervisión- comprenda claramente su propio rol, asigne
trabajos apropiados para cada subordinado buscando su
desarrollo, y evalúe adecuadamente su desempeño.
En nuestros cometidos de consultoría, vemos que la falta de
capacidad gerencial es uno de los mayores impedimentos al
progreso de las empresas. Por una parte, se tolera durante
largo tiempo desempeños mediocres o inadecuados de parte de
muchos gerentes, niveles de desempeño que con frecuencia no
son tolerados en los empleados no jerárquicos de la misma
organización. Por otra parte los directivos vacilan y aplazan
las decisiones importantes con respecto al estrato gerencial,
o creen que si esperan un poco de tiempo, tal vez dos o tres
años, convertirán a un gerente mediocre en eficaz. Esto, por
supuesto, es un disparate.
Las empresas se están manejando con cada vez menos gerentes y
mandos medios. Esto requiere que los gerentes remanentes se
hagan cargo de mayores responsabilidades, sean capaces de
tomar decisiones bajo presión sin dilatarlas, y mejoren
continuamente su rendimiento y el de sus subordinados a través
del aprendizaje.
El máximo directivo ejecutivo debe comprender en qué sentidos
debe mejorar la actuación de la empresa, y qué clase de
gerentes serán necesarios para conducir la transformación.
Ya no hacen falta empleados incondicionales, leales o
confidentes. Ahora se necesita empleados eficaces, y
especialmente jefes y gerentes eficaces. Los empleados más
eficaces deben ser promovidos y respaldados políticamente;
también deben ser recompensados por su mejor rendimiento.
Se acabó la época en que todos los empleados del mismo nivel
ganan lo mismo. Cada empleado debería ser recompensado por su
nivel de rendimiento... lo cual aún no es del todo fácil.
MONITOREAR EL DESEMPEÑO
La última de las tareas centrales de los directivos es
supervisar la ejecución de las tareas cotidianas.
Los mejores directivos no dirigen por control remoto.
Supervisan los detalles de la ejecución, producen planes
sensatos, descubren rápidamente los problemas y los resuelven,
reconocen tempranamente las oportunidades y las explotan
convirtiéndolas en negocios.
Estos gerentes no se orientan a promesas o a planes escritos:
se orientan a resultados concretos. No permiten que la empresa
tenga un desempeño menor a sus capacidades; no aceptan excusas
por la mediocridad y monitorean continuamente los costos y los
resultados de cada negocio, buscando mejorarlos.
No solo tienen los números de la empresa en su pantalla; saben
qué hacer con esos números porque conocen a la empresa, sus
competidores, sus clientes y la situación competitiva general,
en la que descubren nuevas formas de generar ventajas y de
agregar valor.
El desempeño también se relaciona con el ambiente de trabajo
en la organización. Las empresas rutinarias, en las que cada
día es igual al anterior y en las que se reciclan las mismas
ideas año tras año, no brindan un ambiente estimulante para
personas competentes, creativas y que se hacen cargo de su
propio crecimiento.
Modelar el ambiente de trabajo orientándolo a la acción, a la
mejora del desempeño, al rendimiento individual y grupal y a
encontrar mejores modos de hacer las cosas, es responsabilidad
de la dirección, espejo en el que se refleja toda la
organización. El ejemplo personal y su estilo son la guía que
dirige el esfuerzo del conjunto.
En síntesis, el directivo que busque mejorar el desempeño de
su empresa deberá definir cual es su negocio,
encabezar la formulación de la estrategia general de la
organización, construir los valores del grupo de
trabajo concentrándose en el rendimiento, asignar
los recursos de modo adecuado para alcanzar su visión,
poner fuerte énfasis en consolidar un equipo gerencial de
calidad, y supervisar personalmente el desarrollo
de las tareas cotidianas y el desempeño de la organización.
Cuando los ejecutivos se concentran
en estas tareas, se mejora drásticamente la eficiencia de toda
la organización.
Dr. Edgardo Frigo
efrigo@mr.com.ar
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