Los clientes
piden mejor servicio, pero también quieren Seguridad más barata.
¿Pueden conseguirse las dos cosas al mismo tiempo?
La situación obliga a las organizaciones de Seguridad, tanto
públicas como privadas, a buscar mejoras continuas en los
costos. Al mismo tiempo, sus clientes y usuarios demandan
cotidianamente mayor calidad. ¿Pueden conseguirse ambas cosas
al mismo tiempo?
LA SITUACIÓN EN EL SECTOR PRIVADO DE
LA SEGURIDAD
A partir de una época de fuerte crecimiento en la
década de los ´80 y principios de los ´90, la situación
competitiva de las empresas de la Seguridad Privada, Seguridad
Electrónica y Transporte de Caudales se ha vuelto mucho más
complicada:
-
Hay muchas más empresas de Seguridad que hace diez años,
-
ingresaron nuevos competidores multinacionales,
-
los clientes se están concentrando por lo que disminuye su
número y aumenta su poder negociador,
-
se crean casi todos los días nuevos y atractivos nichos del
mercado que, a falta de experiencia local, se van llenando con
firmas foráneas especializadas, y
-
ciertos segmentos de la oferta de seguridad eligen "competir"
cometiendo delitos o fraudes, tales como la evasión de sus
obligaciones de tributación impositiva.
Estas razones fuerzan a las empresas, para poder mantenerse
vigentes en medio de una dura lucha por precios, a buscar
disminuir continuamente sus costos operativos.
Al mismo tiempo, los clientes reclaman mejoras continuas en
los standard de prestación de servicios, o amenazan con
cambiar de proveedor.
LAS COSAS NO VAN MEJOR EN EL SECTOR
PÚBLICO
De más está decir que la situación no es mejor para las
Fuerzas Públicas de Seguridad de nuestros países
latinoamericanos. Los índices relacionados con el delito
aumentan en forma persistente en toda la región, la sensación
de inseguridad de la población aumenta, y desde todos los
sectores sociales se elevan reclamos para que nuestras Fuerzas
Públicas "mejoren su efectividad", lo que también es extensivo
a los Profesionales de la lucha contra el fuego.
Los presupuestos públicos destinados a la Seguridad se
mantienen o disminuyen al mismo tiempo que se reclaman mejoras
en el nivel de las prestaciones públicas de Seguridad y mayor
adiestramiento de sus funcionarios (y eso cuesta), y la
tecnología es cada vez más cara (usted ¿sabe cuanto cuesta un
carro de bomberos?).
EL DILEMA DE HIERRO
Esto pareciera colocar a las organizaciones
públicas y a las empresas privadas de Seguridad en un dilema
de hierro: precisan dar mayor calidad para mantener su base de
clientes y satisfecha a la sociedad; no pueden aumentar sus
costos operativos, en un caso porque si aumentan sus precios
quedan fuera del mercado y en el otro por falta de
presupuesto.
Y no pueden mejorar su calidad de servicio sin aumentar sus
costos. ¿Puede mejorarse la calidad bajando los costos al
mismo tiempo?
LOS COMPONENTES DEL SERVICIO
En las de Seguridad, al igual que en otras
organizaciones de prestación de servicios, el principal
componente de un "buen" servicio se relaciona con la calidad
de los recursos humanos involucrados. Podemos mejorar la
calidad de los móviles, los equipos de comunicaciones, los
uniformes, el armamento y mudarnos a una nueva sede revestida
de mármol; pero si el equipo humano no mejora, la calidad no
cambiará.
Ahora bien: manteniendo constantes todos los demás elementos,
¿cómo mejoramos la calidad de nuestro grupo de colaboradores?
Esto entre otras cosas requiere procesos de selección e
incorporación de mejor calidad, un perfil más alto de los
incorporados, mayor de entrenamiento y una supervisión de
mayor frecuencia y calidad.
Todos estos procesos aumentan los costos, y el mercado
penaliza severamente estos aumentos. ¿Qué hacer en esta
situación?
BAJANDO LOS COSTOS
Como en toda organización intensiva en personal, en
las organizaciones de Seguridad el principal componente de
costos es el de remuneraciones de su plantilla. Cuando se
busca bajar los costos, entonces, el primer impulso es
disminuir esa plantilla despidiendo personal. Ahora bien, ¿a
quién despedir?
En el caso privado, con cada uno de nuestros clientes hemos
firmado un contrato, que nos obliga a mantener determinado
número de guardias en cada objetivo. Por lo tanto aquí, en la
frontera de contacto con el cliente, no podemos despedir a
nadie. En el caso público el contrato es implícito, pero
igualmente existe. Entonces ¿cómo quitaremos "grasa" de la
organización?
Probablemente buscaremos disminuir el número de los otros
colaboradores de la empresa, en áreas no operativas y en
niveles de supervisión, jefatura o gerencia. De este modo
pensamos que, si bien seguramente no mejoraremos la calidad,
al menos bajamos los costos.
Pero ¿realmente se bajan los costos de este modo?
LA ESTRUCTURA
Todos conocemos un organigrama. Es un diagrama que
demuestra el sistema de relaciones de rol. Esto significa que
se esquematiza quien depende de quien - al menos formalmente
-, y qué nombre tiene cada posición.
En la situación ideal el organigrama formal se corresponde con
el real. Esto significa, por ejemplo, que las líneas
informales de reporte coinciden con las formales, que no
sobran ni faltan posiciones ni niveles jerárquicos, que las
cadenas de responsabilidad son coherentes con lo que la
empresa quiere lograr, que cada colaborador es competente para
cubrir el rol que tiene asignado, etcétera.
LOS NIVELES JERÁRQUICOS
La cantidad de estratos jerárquicos que debe tener
una empresa no es caprichosa. Cada nivel existe para algo:
tiene que hacerse responsable de resolver cierta clase de
problemas y de tomar ciertas decisiones que están de acuerdo
con la experiencia, entrenamiento, responsabilidad y autoridad
necesarios para ocupar ese nivel.
Cada nivel jerárquico, entonces, enfrenta una cantidad de
problemas. Resuelve los que corresponden a su propio nivel de
complejidad, delega los que corresponden a niveles
subordinados, y eleva los que deben ser resueltos a niveles
más altos. Cuando la cadena está bien armada, cada uno se hace
cargo de la tarea por la cual se le paga: resolver problemas y
tomar las decisiones que corresponden a su nivel
CUANDO SOBRAN POSICIONES
Una situación empresaria que se presenta de modo
sorprendentemente frecuente, es la proliferación de niveles
jerárquicos, particularmente visible en el sector público. A
partir de estructuras iniciales sencillas y sin
complicaciones, el crecimiento provoca la creación no
planificada de posiciones de supervisión que a la larga
parecen no justificarse.
En el sector privado puede ser, por ejemplo, que una empresa
decida en cierto momento que necesita una determinada posición
adicional. Supongamos que se trata de un supervisor, que
depende de un jefe de operaciones. Incorpora entonces a una
persona que se hace cargo de cubrir el rol presuntamente
vacío, introduciéndose un nuevo nivel jerárquico en la
empresa.
Luego, quizás cuando la persona renuncia o cuando es despedida
en el intento de disminuir los costos, casi no se advierten
cambios en el funcionamiento de la compañía. Allí, tarde, se
advierte que esa posición no agregaba valor a la empresa ni el
Cliente, y que si en algún momento se justificó la creación de
la posición, ese momento ya habia pasado.
Desde una perspectiva organizacional, ¿qué ocurría en éste
caso? Evidentemente la estructura era inadecuada por exceso.
Esa posición agregaba costo pero no valor, y aquí se conseguía
una disminución real de costo sin afectar la calidad de
servicio.
CUANDO FALTAN POSICIONES
Una segunda situación se da cuando la organización,
para brindar sus servicios de modo adecuado, debe tener cierta
estructura mínima pero en realidad no la tiene.
Por ejemplo, supongamos que falta la posición de "jefe de
operaciones". En este caso no existe el rol funcional de jefe,
pero en la empresa hay que tomar decisiones que corresponden a
ese nivel. Deben ser resueltos problemas que superan el poder
de decisión y la capacidad de juicio del empleado, pero que no
son tan complejos como para que deban ser resueltos por el
gerente.
Los problemas están, pero falta el escalón jerárquico para
resolverlos. ¿Qué ocurre entonces?
En estos casos el gerente "baja de nivel", resuelve a esos
problemas y toma decisiones de nivel de jefatura. Esto suele
insumir una parte sustancial de su tiempo. La organización
entonces obtiene un jefe caro - ya que le paga sueldo de
gerente - y un gerente ineficiente, que no puede hacerse cargo
completo de su responsabilidad gerencial.
Ante este vacío de gerencia, el gerente general se ve obligado
a resolver cuestiones que en realidad corresponden a su
subordinado, ese gerente que está haciendo el trabajo de jefe.
En este caso la organización, que cree que ha disminuido sus
costos porque ha dejado de pagar un salario de jefatura, en
realidad los ha aumentado porque ha conseguido un jefe con
salario de gerente. Al mismo tiempo quedan sin realizar tareas
de mayor complejidad correspondientes a los niveles de
gerencia y gerencia general, porque los estratos superiores
pasan su día resolviendo menudencias.
Los costos aquí no sólo no disminuyen sino que aumentan de
modo encubierto, y además en general resiente el
funcionamiento de toda la organización y la calidad de los
servicios que brinda.
CONSIGUIENDO LO IMPOSIBLE
¿De qué modo, entonces, conseguimos mejorar la
calidad disminuyendo los costos al mismo tiempo? Ya hemos
visto que si faltan posiciones necesarias, se resiente la
calidad de servicio y hay un aumento de los costos ocultos. Y
si sobran posiciones respecto a lo requerido también aumentan
los costos pero la calidad no mejora.
Para conseguir lo que aparentemente es imposible, entonces,
los directivos deben:
-
Clarificar qué es lo que la organización tiene que hacer
bien
-
Analizar cuál es la estructura requerida para hacer lo que
hay que hacer
-
Organizar esa estructura requerida, que será la estructura
más pequeña y más barata capaz de hacer lo que hay que
hacer... pero no más pequeña que eso.
Esto significa que se racionalizará la cantidad de niveles
jerárquicos (no más pero tampoco menos que los necesarios),
que se clarificarán las responsabilidades de cada rol, y que
se establecerá un adecuado equilibrio entre la capacidad de
cada persona, el nivel real de su trabajo y su remuneración.
Cuando este trabajo de racionalización estructural se realiza
adecuadamente, se consigue lo que en apariencia es imposible:
-
Mejoran la efectividad de la organización y su calidad de
servicio
-
Mejora sustancialmente la motivación del equipo de trabajo, ya
que cada uno hace lo que tiene que hacer y no le sobran ni le
faltan jefes ni subordinado
-
Al mismo tiempo disminuyen los costos operativos y desaparecen
los costos ocultos de la ineficacia
Una reflexión seria sobre los objetivos de la organización (ya
sea pública o privada), su mercado y las necesidades de sus
clientes, sienta las bases para organizar adecuadamente el
esquema de trabajo de su equipo de colaboradores.
Cuando esta forma organizativa es la requerida para la
situación específica se pueden disminuir los costos, aumentar
sustantivamente la calidad de servicio y mejorar la capacidad
competitiva general de la organización.
Dr. Edgardo Frigo
efrigo@mr.com.ar
www.forodeseguridad.com
