La remuneración de los
vendedores es un tema delicado, habitualmente mal manejado, y con
sistemáticas inconsistencias entre lo que se paga y lo que en realidad
se necesita obtener. ¿Cómo hacerlo bien?
En el difícil mercado actual de la Seguridad, los vendedores
son personal crítico para las empresas. Pero con
frecuencia este personal crítico está remunerado de modo
inadecuado, lo que impide a ambas partes, empresa y
profesional de ventas, realizar un trabajo adecuado y alcanzar
sus objetivos.
La empresa sólo puede alcanzar sus objetivos comerciales si
sabe cuáles son, y si ha diseñado un plan adecuado para
alcanzarlos. La fuerza de ventas ocupa una parte en este plan
general, y ambas partes deben acordar cómo desarrollar bien
esta parte.
Luego, hay que remunerar el esfuerzo de ventas, lo que
requiere un plan de remuneraciones –si es posible
formalizado-.
No es difícil diseñar este plan, si los objetivos comerciales
están realmente claros. A veces el problema no es el del pago
a los vendedores, sino la poca claridad en los objetivos
comerciales.
Diseñar un plan de remuneraciones es un procedimiento de
cinco pasos:
1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
Antes de determinar el valor monetario de un
trabajo de ventas se debe definir de qué se trata el trabajo,
cuáles son los deberes específicos del puesto, cuáles son las
prioridades, cómo se puede medir objetivamente el resultado
del trabajo del vendedor y hasta qué punto puede el propio
vendedor controlar este resultado.
Hay distintos niveles de vendedores, desde principiantes hasta
expertos, y sería deseable tener una descripción separada para
cada nivel de puesto de ventas.
2. ESTABLECER OBJETIVOS
Los planes de compensación pueden reforzar
conductas muy distintas. La empresa puede buscar más clientes
nuevos, menor pérdida de clientes, menor costo de ventas,
etcétera. Los objetivos que se seleccionen deben ser:
- Medibles
- Alcanzables por el esfuerzo de los vendedores.
3. DETERMINAR LOS NIVELES DE
COMPENSACIÓN
Hay distintos niveles de vendedores, y de
complejidad de las tareas que realizan. Se pueden establecer
bandas de ingresos por nivel de experiencia o resultados, que
se deben relacionar con otras en la empresa y con las vigentes
en el mercado, ya que de otro modo se fomentan el
resentimiento y la rotación de personal.
4. PREPARAR LA MEZCLA DE
REMUNERACIONES
La remuneración total puede estar compuesta por un
sueldo básico e incentivos. Se debe resolver:
- Qué parte del ingreso debe ser sueldo básico, y
- Si el programa de incentivos debe ser regresivo o
progresivo.
El salario básico debería dar al vendedor un nivel mínimo de
vida. También recompensa al vendedor por las tareas que debe
hacer necesariamente pero que son difíciles o imposibles de
medir de modo objetivo.
Los incentivos no deben ser tan altos que obliguen al vendedor
a abandonar tareas “no comisionables”, tales como visitar
nuevos potenciales clientes o mantener bien atendida a la
cartera actual de clientes.
¿Comisiones progresivas o regresivas?
En un sistema progresivo de comisiones, el vendedor cobra
progresivamente mayores comisiones a medida que más vende. Por
ejemplo si alcanza su cuota mínima la comisión es del 3%, si
supera esa cuota en 20% cobra 4%, y si supera su cuota en 40%
cobra 6%.
En los sistemas regresivos ocurre a la inversa.
En cuanto al carácter progresivo o regresivo de las
comisiones, esto depende del objetivo que se quiera
alcanzar con el esquema. Los sistemas regresivos
(menores comisiones a medida que aumentan las ventas) se usan
para limitar el ingreso total del vendedor.
Los sistemas progresivos sirven para obtener ese
“máximo esfuerzo” que necesitamos en un momento dado.
5. PROBAR EL PLAN
Cualquiera sea el plan elegido, se lo debe probar
antes de ponerlo en funcionamiento. Sobre la base de las
ventas de los últimos dos o tres años, ¿cuánto habría ganado
un vendedor con el nuevo esquema?.
Una vez que se comprobó que puede funcionar, el plan se pone
en marcha luego de explicarlo detalladamente.
Si los vendedores y su supervisión no comprenden bien el
esquema, si el nuevo esquema los perjudica, o si existen
inconsistencias entre lo que les reclama su supervisor y el
modo en que se remunera su esfuerzo... el objetivo no se
cumplirá, y sólo lograremos insatisfacción y desempeños
mediocres.
El autor, Prof. Edgardo
Frigo (
efrigo@mr.com.ar
,
www.forodeseguridad.com/frigo.htm ),
coordina este Foro
de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad, y es Director
Académico de la Federación Panamericana de Seguridad Privada.
