El relevamiento de necesidades de capacitación

Por Edgardo Frigo

Si su empresa busca mejorar el entrenamiento de sus colaboradores, es importante fijar objetivos y prioridades de capacitación y desarrollo; esto permitirá aprovechar mejor el esfuerzo, y servirá para ahorrar dinero.

Muchas empresas necesitan mejorar los conocimientos, habilidades y conductas de su gente, y no sabe como comenzar a hacerlo. Entonces emprenden esfuerzos de capacitación: contratan instructores, funcionarios asisten a cursos, etc. Como no suelen realizar previamente un proceso de análisis de necesidades y prioridades de capacitación, estos esfuerzos son inorgánicos, dispersos y no conducen a los resultados esperados. Esto frecuentemente causa el abandono del intento luego de un tiempo.

 

Como la situación de cada organización es única, sus necesidades de entrenamiento también lo son.

Y es importante utilizar una "metodología de buena práctica" para fijar objetivos y prioridades de capacitación y desarrollo, y para gastar el dinero.

EL COMIENZO

La necesidad de capacitación suele evidenciarse cuando la gente de la empresa no está haciendo las cosas que se supone que debe estar haciendo, o las hace de un modo insatisfactorio. Puede ser que el desempeño comercial presente fallas, que la administración sea percibida como inadecuada, etcétera.

En otras ocasiones la dirección considera que existen oportunidades de mercado que la empresa podría aprovechar y no lo está haciendo. O se prevee el incremento de la rivalidad en el mercado, y se percibe que el plantel de la empresa no está preparado para enfrentar ese desafío. En estos casos, el primer paso es relevar las necesidades de capacitación y desarrollo. Esto permite sentar las bases de una acción efectiva sobre sus recursos humanos.


OBJETIVO DEL RELEVAMIENTO

Todo relevamiento de necesidades de capacitación tiene un objetivo concreto. Cuando finaliza, la Dirección de la organización y el Gerente de Recursos Humanos y la Dirección deben:

a) Conocer las necesidades de capacitación y desarrollo de toda la empresa, con especificación de:
- Conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para la situación actual y para el futuro previsible.
- Prioridades en términos de temas y de poblaciones a entrenar o desarrollar.

b) Sobre esta base, estar en condiciones de decidir sobre acciones de capacitación y desarrollo teniendo en cuenta:
- Puntos de urgencia.
- Valor agregado a la gestión actual o futura.
- Costos, en términos de gastos directos y de tiempo del personal de la empresa.


NECESIDADES A RELEVAR

Cuando se quiere hacer bien las cosas, el relevamiento debe ser integral. Esto comprende las necesidades de capacitación y desarrollo de todo tipo, y en todas las categorías y funciones.
Incluye:

1. Necesidades reactivas (solución de problemas actuales): Conocimientos y habilidades operativas, técnicas y administrativas.

2. Necesidades proactivas (anticipación a desafíos del negocio): Actitudes, conocimientos y habilidades para el liderazgo gerencial, la motivación del personal, el trabajo en equipo y la orientación hacia la productividad y el cliente.


COMO SE HACE

Como buena práctica, se utilizan dos tipos de técnica: entrevistas con directivos y distintos niveles de supervisión, y cuestionarios diseñados especialmente cuando el tamaño de la organización lo hace aconsejable.

Las entrevistas con funcionarios y supervisores están a cargo de especialistas en diseño de capacitación, y se desarrollan en el lugar de trabajo normal de los entrevistados. Comprenden al presidente, a todos los directores y gerentes y a una muestra de gerentes y supervisores (técnica muestral).

Estas entrevistas consisten en consignar las respuestas a preguntas preparadas de antemano, y los juicios de los entrevistados. Sus objetivos son obtener sus opiniones sobre necesidades de capacitación y desarrollo de las dependencias a su cargo, y obtener la información necesaria para elaborar los cuestionarios de relevamiento de necesidades de capacitación.

Los cuestionarios diseñados especialmente varían según niveles y funciones. Contienen una discriminación pormenorizada de conocimientos y habilidades específicos para las tareas en cuestión, y la persona que responde indica el grado de prioridad y el número de personas comprendidas en cada caso. Estos cuestionarios suelen ser autoadministrados, y en principio los responden todas las personas con responsabilidad de gerencia y supervisión (técnica censal).

Estos cuestionarios se desarrollan sobre la base de la información obtenida en las entrevistas previas, y son validados en respuestas de prueba antes de usarlos con poblaciones completas.


EL INFORME

Este proceso culmina con un informe a la dirección de la organización. El informe contiene datos cuantitativos sobre las prioridades, poblaciones y temas a abordar en el programa de capacitación, una síntesis de la información cualitativa recogida: opiniones, juicios y necesidades expresados por los entrevistados, y finalmente recomendaciones sobre acciones de capacitación posibles, con especificación de temas, duración y costo típico.

La entrega de este informe necesariamente debe incluir reuniones de análisis del mismo con funcionarios de la empresa, hasta lograr su completa comprensión.
También es de buena práctica proponer un plan de trabajo racional, que permita que la organización pueda alcanzar sus objetivos. En este plan de trabajo se especifica las etapas, puntos de control, tiempos y costos del proceso.
 

El autor, Prof. Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar , www.forodeseguridad.com/frigo.htm ), coordina este Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad; es Director Académico de la Federación Panamericana de Seguridad Privada, y experto en capacitación.