¿Qué espera mi jefe de mí?
¿Cómo hacer para que los empleados hagan su trabajo dando lo mejor de sí?

Por Harald Solaas

Los directivos de las empresas de seguridad querrían que todos sus empleados hagan lo que ellos esperan, que lo hagan con entusiasmo y que pongan lo mejor de sí. (Naturalmente, en este aspecto son iguales a los directivos de todas las empresas).
Como cada cual cuida sus propios intereses, esto no es nada fácil de lograr. Sin embargo, tampoco es imposible. Una empresa habrá dado un gran paso en este sentido si sus empleados pueden responder sin dudar a estas tres preguntas:

Todo trabajador, a cualquier nivel, debe saber:

* ¿Quién es mi jefe?
* ¿Qué espera de mi trabajo?
* ¿En qué medida lo estoy logrando?


¿Quién es mi jefe?

¿Cómo se hace para que una persona sepa quién es su jefe? ¡Muy sencillo! Se le dice "fulano es tu jefe".
¿Es así? Lamentablemente, las cosas no son tan simples. Según las atribuciones que se les den, hay verdaderos jefes y "jefes que no son jefes". No es difícil distinguirlos:
 

El test del verdadero jefe
Tome un puesto cualquiera de jefatura en su empresa y responda a las siguientes preguntas acerca del mismo.

- Si un subordinado falla en su desempeño ¿van a llamar a este jefe a que dé explicaciones? (¿o le van a aceptar que diga, por ejemplo, "lo que pasa es que el empleado no es bueno"?)
- ¿Tiene autoridad para decidir cómo el subordinado debe emplear su tiempo?
- A la hora de recompensar el buen desempeño en dinero o en distinciones simbólicas ¿es quien más pesa en la decisión de hacerlo?
- Si el subordinado falla persistentemente después de intentos de corrección ¿Tiene autoridad para decir "con esta persona no trabajo más"?

Las respuestas por "sí" señalan al verdadero jefe. Las que son por "no", a un "jefe que no es jefe". Cuando la respuesta sea "no", piense por quién respondería que "sí". Ese es el verdadero jefe (quizás usted mismo).

Entonces: está por una parte el "jefe real" y por otra aquella persona de quien se le dice al trabajador "ese es tu jefe". Estos dos pueden coincidir en la misma persona o no. Para que el trabajador pueda responder sin dudas a la pregunta "¿quién es mi jefe?", es indispensable que coincidan. Si en su empresa usted tiene puestos de jefatura para los cuales deba responder "no" a estas preguntas, usted tiene un problema de organización. Puede tener a la gente más capaz y confiable del mundo, pero tendrá trastornos de productividad y de motivación a pesar de ello.

Si usted tiene este problema, le podemos asegurar que no está solo. Lamentablemente, las empresas están llenas de "jefes que no son jefes". Es por eso que se puede competir en el mercado a pesar de sufrir este desarreglo.


¿Qué espera de mi trabajo?
 

Hay varias maneras de decirle a la gente lo que se espera de ella. Ordenadas de peor a mejor, estas son:

"Adivinación": el empleado tiene que entender como pueda lo que el jefe quiere pero no dice. La filosofía del jefe es "son grandes, tienen que darse cuenta solos". O bien "Yo los arrojo a la piscina, los buenos nadan y los demás se ahogan".
Esta es una manera muy descansada de ejercer la jefatura. Lamentablemente, aquí el "bueno" es el más "vivo" para darse cuenta de lo que le cae bien al jefe. El más capaz y el más leal quedan postergados. Aunque parezca extraño, esta práctica es sumamente común en la vida de las empresas.

Prescripción de actividades: consiste en decirle al empleado lo que tiene que hacer: "Tienes que estar de 6 a 14 y pedirle el pase a todas las personas que quieran entrar". Etc. etc.

Definición de resultados: se le dice al empleado lo que tiene que lograr: "No tiene que entrar nadie sin autorización". "Tienes que evitar que el cliente tenga quejas".

Asignación de responsabilidades: se le dice al empleado por qué cosas va a tener que responder apelando a su comprensión del sentido de su trabajo. "Tenemos que dar seguridad al cliente, pero al mismo tiempo evitar demoras y ser amables con el público. Para esto, tienes que...(definición de resultados)".

En el punto siguiente quedará en claro por qué estas alternativas están ordenadas de peor a mejor.


¿En qué medida lo estoy logrando?

Puestos en el papel de jefe, a la hora de evaluar el trabajo de subordinados lo que querríamos es:

En primer lugar, desentendernos del asunto. A la mayoría de la gente le resulta penoso hacer juicios sobre otros de frente, sobre todo cuando son juicios que pueden gravitar sobre la remuneración y la autoestima del individuo. Por lo tanto, tratamos de "escurrir el bulto" lo más posible.
Esta forma de evaluar (o de no evaluar) va de la mano con la "adivinación" del punto anterior. Es una receta infalible para la administración mediocre.
Obviamente, en estas condiciones el trabajador no puede responder a la pregunta ¿en qué medida lo estoy logrando?

Entonces, ya que no hay más remedio que evaluar, lo que querríamos es tener una vara "objetiva", es decir, uno o varios criterios (puntualidad, cumplimiento, cuidado del uniforme, etc. etc.) según los cuales se pudiera evaluar a la gente "con imparcialidad".
Este criterio es seductor y son muchas las empresas que tratan de resolver la cuestión de este modo. Sin embargo, tiene serios problemas. Para entenderlos, hagámonos la siguiente pregunta:

¿Qué distingue al guardia excelente del guardia "del montón"?

Un momento de reflexión arrojará la siguiente conclusión: lo que lo distingue es un cúmulo de "pequeñas decisiones" que el guardia excelente toma en su trabajo diario. Es capaz de entender situaciones propias de su trabajo y de resolverlas con acierto. A esto solemos referirnos como tener "criterio", "inteligencia", "iniciativa", "tacto".

Ahora bien: no hay ningún modo de evaluar este componente por criterios objetivos. Por lo tanto, todo intento de evaluación "objetiva" nos lleva a pasar por alto precisamente aquello que más nos interesa.
Naturalmente, esta consideración vale solamente para el empresario que se proponga tener guardias excelentes. Si su política es suministrar un "commodity" a sus clientes, no hace falta complicarse la vida con estas cuestiones.

Entonces: ¿Cómo se hace para evaluar al personal? En primer lugar, hay que tener un "jefe real" a cargo de la gente (esto es trabajo directivo). En segundo lugar, hay que enseñar a este jefe a hacer juicios personales y subjetivos sobre la efectividad de sus subordinados, a responsabilizarse por ellos, a fundamentarlos adecuadamente y a comunicarlos con claridad a su gente. Va de suyo que tendrá que escuchar lo que la gente tiene que decir y responder adecuadamente.

Volvemos aquí al punto "¿qué espera mi jefe de mí?". Como es obvio, el jefe sólo podrá hacer este tipo de evaluación si hace referencia a las responsabilidades que se le asignaron a la gente, es decir, a los resultados de su trabajo por los que tendrá que responder. Por este motivo la asignación de responsabilidades es el mejor modo de lograr que la gente pueda responder a esa pregunta.

Para terminar

Si el lector tiene alguna familiaridad con las tendencias actuales en management, sabrá que la figura de "jefe" está hoy bajo sospecha. Hay quienes sostienen que la jerarquía es dañina y que la gente tiene que trabajar sin supervisión. Esta es una verdad parcial que se basa en un malentendido: lo que causa problemas no es la jerarquía de por sí, sino las jerarquías mal armadas (como por ejemplo los "jefes que no son jefes").

Es cierto que hay muchas situaciones en las que la gente trabaja "encorsetada" (demasiado jefe, demasiado control) y que si se le "amplía el terreno" se siente mejor y trabaja mejor. A partir de este hecho, algunos autores sacan la conclusión de que "cuanto más laxo mejor". No es así: una jerarquía bien construida es liberadora y motivadora.

Mucha gente sostiene que el mal de la jefatura es el autoritarismo. Sin embargo, el verdadero mal es la abdicación. "Abdicar" significa renunciar a una atribución propia. El autoritarismo es el segundo acto de la abdicación: autoritario es el jefe que interviene mal y a destiempo después de haber estado ausente cuando hacía falta.

Un comentario final: el lector podrá pensar "¿cómo puede ser que este autor escriba un artículo sobre motivación en el que no dice una palabra sobre lo que se le paga a la gente?"

Es verdad que no se puede tener una organización de gente motivada si las remuneraciones no están en orden (equidad interna, correspondencia con el mercado). Pero dejemos una cosa en claro: primero viene tener una organización bien armada y jefes capacitados. Si logramos esto, pagar adecuadamente es una mera cuestión de congruencia con una buena administración de recursos humanos. (A propósito: no se haga ninguna idea de que la gente cuanto más cobra, más motivada está).

Es muy bueno para una empresa que se defina con precisión de qué es responsable cada uno. Desde el punto de vista de la organización del trabajo, esto es evidente para cualquiera. Lo que no es tan evidente (aunque es igualmente cierto) es su efecto sobre el ánimo de la gente: las definiciones claras tienen un fuerte efecto motivador.

Todos nosotros, desde el presidente hasta el cadete (y pasando por los consultores, para no dejar afuera al autor) necesitamos trabajar en un terreno conocido y a la medida de nuestro "tamaño".

 

 

Harald Solaas ( harald@solaas.com.ar ) es consultor en gestión de recursos humanos y aprendizaje organizacional, profesor universitario de grado y postgrado, experto en capacitación y miembro de este Foro. Gracias, Harald!

 
 

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