¿Qué hay que hacer
para motivar a la gente?
¿Cómo
tener una organización de gente motivada?
Por
Harald Solaas
¿Qué se sabe sobre la motivación en el
trabajo?
Se han escrito montañas de textos sobre motivación, y se han dedicado
incontables horas a tratar este tema en cursos y conferencias. Sin
embargo, un análisis de los conceptos básicos subyacentes revela
referencias continuas a un núcleo de ideas centrales que reaparecen
una y otra vez a lo largo del tiempo bajo distintas formas. A nuestro
entender, estas ideas son:
- Para motivar a la gente hay que apelar a la satisfacción de sus
necesidades. Estas son de varios tipos distintos y tienen distinto
grado de dominancia según la situación particular del sujeto.
Referente principal: Abraham Maslow.
- Las necesidades humanas en el trabajo se satisfacen o frustran por
factores de dos órdenes distintos: los que tienen que ver con la tarea
en sí (logro, desafío, crecimiento), y los relacionados con los
factores periféricos a la misma (remuneración, relaciones sociales,
condiciones de trabajo). Los primeras sustentan la motivación genuina,
los segundos sólo se hacen sentir por ausencia. Este es el conocido
desarrollo de Frederick Herzberg.
- En realidad, el hombre es complejo y altamente variable, y no
siempre responde del mismo modo a los mismos estímulos. Ser buen
motivador significa tener una elevada capacidad para diagnosticar
situaciones particulares y responder en consecuencia. Posición
sintetizada por Edgar Schein.
- Lo que hay que buscar en realidad es el compromiso de la gente con
la organización (no la motivación, que es técnica e impersonal). El
compromiso es la resultante de la satisfacción recíproca de las
expectativas manifiestas y latentes tanto del individuo como de la
organización. Es el concepto de "contrato psicológico", de Harry
Levinson.
Pero hay una idea fuerza totalmente dominante, que incluye a todas las
teorizaciones, tendencias y escuelas desde la década del 60 en
adelante: que la única y verdadera fuente de motivación es la
realización personal del sujeto en el logro de un emprendimiento que
valora.
¿Qué hay que hacer para motivar a la gente?
Hay que empezar por cambiar el punto de vista: no hay que "motivar a
la gente", porque la gente ya está motivada. Salvo casos excepcionales
de patología personal, todo el mundo tiene una necesidad incoercible
de hacer algo a lo que asigna valor intrínseco.
El trabajador asténico es una "bola de fuego" en su club deportivo. El
burócrata rutinario despliega su creatividad en la pintura al óleo.
El verdadero desafío no es "desarrollar" la motivación, sino "ponerle
el arnés", es decir, crear las condiciones para alinear esta energía
irrefrenable con la efectividad de la organización. ¿Cómo se hace?
Empecemos por otra pregunta:
¿En qué condiciones está motivada la gente?
Para responderla nos valemos del cuerpo de conocimientos al que nos
referimos arriba. En las organizaciones de trabajo asalariado, la
gente está motivada cuando:
1. Valora intrínsecamente el trabajo que realiza. Más allá del
reconocimiento, recompensas y sanciones derivadas de su ejecución,
tiene un interés autosostenido por el mismo, del orden del que puede
tener por una afición no remunerada.
2. La relación entre la dificultad inherente al trabajo que tiene que
hacer y su capacidad actual es tal que no le resulta ni demasiado
fácil (que lo haría aburrido) ni demasiado difícil (que lo
transformaría en una fuente de stress).
3. Cuenta con los recursos necesarios para realizarlo (insumos
materiales, recursos financieros, gente, tiempo, apoyo técnico y de
gestión).
4. Hay una relativa ausencia de factores inhibidores, tales como
inequidades manifiestas con respecto a otros miembros de la
organización, falta de reconocimiento material o simbólico,
tratamiento arbitrario o descalificante, condiciones de trabajo
penosas o degradantes.
Entonces ¿Es posible tener una organización
de gente motivada?
La limitación típica de las diversas propuestas sobre cómo motivar a
la gente es su unidimensionalidad. Atribuyen la motivación al efecto
de categorías restringidas de factores, cuando en realidad es el
resultado del funcionamiento de varios sistemas mutuamente
relacionados.
Estas aproximaciones unidimensionales han tenido una renuencia
interminable a través del tiempo, y son de la naturaleza más diversa.
Bajo su invocación las empresas se dedican a establecer sistemas de
premios, rediseñar tareas, incrementar la delegación, enseñar técnicas
de liderazgo a supervisores, dirigir por objetivos, hacer empowerment,
y tantos intentos más.
En general, estos enfoques tienen dos cosas en común:
1) Parten de supuestos válidos. Sus premisas sobre la conducta humana
y las condiciones que soportan la motivación son correctas, pero
2) soslayan el hecho de que sólo pueden funcionar en convergencia con
otros factores organizacionales.
La respuesta a la pregunta del título es: sí , es posible tener
organizaciones de gente motivada, a condición de que se entienda que
el agente motivador es la organización misma, y no medidas aisladas.
Sólo la acción concurrente de varios sistemas puede mantener las
cuatro condiciones expuestas de un modo permanente.
La Organización Motivadora
Es necesario entender el alto nivel de motivación en el trabajo como
el resultado del funcionamiento integrado de tres sistemas: la
estructura de la organización, los procesos gerenciales y las
políticas y sistemas de recursos humanos. Veamos a cada uno de los
cuatro requerimientos expuestos arriba en relación con estos sistemas.
1. Valoración intrínseca de la tarea.
Procesos gerenciales: (entendemos por "proceso gerencial" a las
responsabilidades de todo gerente hacia sus subordinados y el modo de
cumplir con las mismas). Requiere gerentes atentos a los intereses y
ambiciones personales de sus subordinados, y que entiendan como su
responsabilidad llevar al máximo la posibilidad de asignar tareas a
quienes las sienten como intrínsecamente significativas. Este cometido
es consustancial a un buen proceso de "coaching" (entrenamiento
personalizado consustancial al trabajo).
Recursos Humanos: requiere una acción corporativa de planeamiento de
personal que facilite a la línea realizar las transferencias y
promociones necesarias en los momentos adecuados.
2. Relación entre dificultad inherente a la tarea y capacidad
personal de quien la realiza.
Para poder asignar a las personas al nivel orgánico adecuado a su
capacidad actual hace falta, por una parte, información sobre la gente
(potencial actual y futuro), y por otra sobre la organización (nivel
de responsabilidad de los puestos con independencia de las funciones a
que pertenecen). Recursos Humanos debe procesar esta información y
ayudar a la línea operativa a planificar los movimientos necesarios
para mantener a cada individuo en su nivel.
Naturalmente, es condición tener una estructura orgánica correctamente
estratificada y en la cual se conoce el nivel de responsabilidad de
todos los puestos. (Elliot Jaques, Requisite Organization).
3. Disponibilidad de Recursos
Procesos gerenciales: como parte de su obligación de garantizar la
efectividad de sus subordinados, el gerente inmediato tiene la
responsabilidad de asegurar que éstos dispongan de todos los recursos
que necesitan para cumplir con sus tareas (insumos materiales,
recursos financieros y recursos humanos).
Él mismo es el principal recurso. Debe transmitir a sus subordinados
el contexto en que se desarrollan las tareas que se les asignan, hacer
entrenamiento personalizado a través del "coaching" y resolver los
problemas que excedan su nivel.
Esto determina una exigencia a la estructura orgánica: el gerente sólo
puede cumplir con estas responsabilidades si se dan las condiciones de
distancia óptima ya mencionadas en el punto anterior, es decir, que el
nivel de complejidad esté un paso cualitativo por encima del de sus
subordinados.
Si están en el mismo estrato, no podrá dar contexto ni mejorar la
comprensión que tienen sus subordinados de sus propios desafíos. Si la
distancia es de más de un estrato, se sentirá continuamente exigido a
resolver problemas que están por debajo de su nivel.
Es necesaria, por otra parte, una definición precisa de autoridades
interfuncionales de los subordinados para cumplir con sus tareas (por
ejemplo, su autoridad para requerir servicios o insumos de otros
sectores de la organización).
Recursos Humanos: el principal recurso de un gerente son sus
subordinados, quienes deben ser aptos a su juicio para realizar su
trabajo. El gerente es responsable por la efectividad de sus
subordinados, y por lo tanto no puede ser obligado a trabajar con
colaboradores que no cumplan con las exigencias mínimas de sus roles.
Deben existir políticas de recursos humanos que garanticen este
derecho. (Veto al ingreso al rol, derecho a exigir la salida del rol
después del debido proceso).
4. Ausencia de Inhibidores
Estructura orgánica: su definición inadecuada es la fuente más común
de frustración y de fricciones personales. (gente trabajando bajo
jefes que están a su mismo nivel de capacidad, relaciones
interfuncionales basadas en el amiguismo, etc. etc.)
Procesos gerenciales: la motivación sólo prospera en el marco de
asignaciones de responsabilidades precisas e inequívocas, de
evaluaciones de efectividad personal sentidas como justas y
constructivas, y de adecuadas expresiones de reconocimiento positivo o
negativo. Los gerentes deben saber hacerlo, y el cumplimiento de estas
responsabilidades debe ser supervisado por sus propios gerentes.
Recursos humanos: la adecuada evaluación de la efectividad no se
reduce a la acción personal de los gerentes, sino que es parte de un
sistema corporativo, coordinado por el sector Recursos Humanos y que
cuenta con sus propias políticas, procedimientos y planificación del
ciclo anual.
Sistema de remuneraciones: si bien la remuneración que la gente
percibe por su trabajo no es el motor de la motivación, es una
condición de congruencia indispensable para que tengan efecto los
factores motivadores del proceso gerencial. Un sistema de
remuneraciones inequitativo o arbitrario es un poderoso inhibidor de
la motivación. Una organización de gente motivada necesita
absolutamente un sistema de compensaciones que sea sentido por la
gente como racional y equitativo, y este es otro requerimiento que
recae sobre la función Recursos Humanos.
El sistema de remuneraciones funciona sobre la base de dos tipos de
información: la proveniente del sistema de evaluación de la
efectividad, ya mencionado, y la del sistema de evaluación de puestos.
Este último debe permitir evaluar según criterios comunes a todas las
posiciones de la organización, con independencia de su pertenencia
funcional. Este es, entonces, otro de los sistemas de Recursos Humanos
esenciales.
Gerencia, Productividad y Calidad de Vida
Todos los seres humanos tenemos ideales de lo que queremos ser en la
vida, y estamos compelidos a tratar de alcanzarlos.
En nuestras organizaciones de trabajo actuales, esta energía se
encauza a menudo fuera de la organización, e incluso en contra de
ella.
Cuando se logra alinear el movimiento de la organización con el de sus
miembros, se producen prodigiosos efectos tanto de productividad como
de satisfacción vital.
Este es el gran desafío de los gerentes, cuya sensibilidad e
inteligencia en el ejercicio de su función deben ser apoyadas por
estructuras y sistemas diseñados para la motivación.
FALACIAS:
El dinero es el factor motivador por
excelencia:
Es un hecho digno de reflexión la pertinacia con que se mantiene este
mito aún entre la gente más
inteligente y experimentada, pese a no resistir el menor análisis.
Está claro que el sistema de compensaciones tiene que estar en orden
para poder tener una organización de gente motivada, pero esto es una
mera condición de congruencia, no el motor de la motivación.
Hay que hacer que la gente se sienta
importante: ...(Pero no darles atribuciones significativas).
Lo que hay que hacer en realidad es que la gente sea importante ante
sí misma en el registro de sus propias ambiciones, lo cual se
relaciona directamente con tener un ámbito de autonomía congruente con
su capacidad actual.
La política del "mimo" y la pseudo-participación es típica de la
escuela de relaciones humanas, desarrollada a partir de las
investigaciones de Elton Mayo. Muerta hace décadas en la literatura,
pero con buena salud en la práctica gerencial cotidiana.
Buenas y malas noticias
Buenas noticias:
Es posible tener una organización de gente motivada si uno
realmente se lo propone. Salvo condiciones de emergencia, toda
organización puede lograrlo si tiene la orientación necesaria y está
dispuesta a asumir el costo.
Malas noticias:
Es un emprendimiento mayor. Deben quedar atrás las esperanzas de que
para motivar a la gente basta con dar cursos de liderazgo a los
gerentes, o pagar bien a todo el mundo, u organizar grandes fiestas de
fin de año.
