El desarrollo institucional como estrategia educativa

¿Qué hay que hacer para motivar a la gente?

 ¿Cómo  tener una organización de gente motivada?

 

Por Julio Marolla

El aprendizaje en las instituciones laborales es un proceso complejo, que se produce en varios niveles simultáneamente. Acotaremos aquí sistemáticamente algunas de sus principales manifestaciones, que constituyen los puntos de apoyo articulares en que se despliega el trabajo del operador que actúa guiado por la estrategia de desarrollo de las instituciones.

Quizá el primer asunto es cómo analizar las influencias que cada organización, a través de sus determinantes culturales, estructurales y dinámicos, imprime a los procesos de aprendizaje formal e informal.

Los aprendizajes informales

Desde los primeros contactos que una persona establece con una institución o sus representantes, comienza a recibir información sobre lo que aquella espera que haga o diga, y de la forma en que esto debe realizarse.
Esta información, acompañada de diversos matices afectivos, va estructurando por un lado "patterns" de comportamiento y, por sedimentación, un resultado intrapsíquico, al que hemos llamado "imagen institucional".
Esta actuará en adelante como una variable interviniente en los procesos de decisión y ejecución, que se verán más influidos cuanto mayor sea el "grado de libertad" (en el sentido de discrecionalidad) de la tarea asignada a ese individuo.
Es así como resulta clara la conveniencia de planificar cuidadosamente los pasos a través de los cuales se realiza el proceso de búsqueda, selección e inducción del miembro a la organización, dado que las primeras impresiones tiñen fuertemente todo el proceso posterior.

Este proceso puede ser visto como un conjunto sucesivo de acciones adaptativas, realizadas (en diverso grado) mediante dos modalidades:

• una de acomodación, por la cual el miembro modifica ciertas formas de vincularse, hablar, pensar o simplemente de realizar la tarea, y

• otra de asimilación, mediante la que modifica parcialmente (en la medida que le permiten sus posibilidades y la voluntad y adecuación con que las utilice) el contexto en el cual se esta integrando o al cual se ha (más o menos) integrado.

La finalidad que persigue el individuo es lograr cierto equilibrio pero, ya sea por la incidencia de circunstancias intra organizacionales como extra organizacionales, después de cierto ese equilibrio se altera.
Así, se dan sucesivamente, en los casos que podemos llamar "normales", una serie de etapas de organización- desorganización- reorganización, paralelas a estados transitorios de equilibrio- desequilibrio- reequilibrio, a través de los cuales el sujeto va definiendo, en función de su modo de atravesarlos, los caracteres de su estilo personal.

Desde un punto de vista estrictamente psicológico, hay implícito aquí un proceso de múltiples identificaciones, en las cuales están en juego las instancias psíquicas del yo y del ideal del yo.
Si bien el tratamiento conceptual del tema es necesariamente extenso, bástenos decir que las características de la institución, y básicamente los estilos de las relaciones interpersonales (liderazgo, relación entre pares) pueden otorgar a este proceso una dirección progresiva, de enriquecimiento, o una dirección regresiva, de pauperización de la personalidad.

Así, podemos ver más claramente la definición de aprendizaje en el ámbito laboral, sobre todo en las primeras etapas, como "una modificación más o menos permanente de la personalidad" más que como una cierta adquisición de conocimientos o habilidades solamente. Esto implica que el proceso de aprendizaje compromete íntegramente a la persona, tanto a nivel corporal como intelectual, afectivo, e incluso en el campo de sus relaciones interpersonales.

Queda así más claramente visualizada la influencia que el entorno institucional, es decir, lo que la institución tiene de particular, de diferenciante, ejerce sobre las posibilidades y modalidades adaptativas de los individuos que la integran.

Un aspecto bastante significativo de los aprendizajes informales, tanto por lo que aporta cuando está presente como por lo que malogra cuando se ve dificultado, es el "aprendizaje por la experiencia".
En una primera aproximación, podemos decir que este aprendizaje, central tanto en la vida organizacional como en todo otro aspecto, consiste en la capacidad para tomar respecto de sí mismo una distancia instrumental tal que permita al sujeto tener en claro cuál ha sido el lugar que ha ocupado (tanto en relación a personas como a cosas); cuál ha sido su papel, y en qué y cómo se ha visto "afectado" en determinada serie de hechos en su vida que constituyen una cierta unidad.

Al decir "afectado" nos referimos a cómo se ha implicado a sí mismo en tal situación y a qué afectos han sido puestos en juego.
La tarea es, en primer lugar, desentrañar qué significado personal tiene para él esta experiencia, cúal es su implicancia organizacional, de qué manera se integra (favorece, dificulta) su proyecto personal – social, para luego, en segundo término, obtener una síntesis que guíe nuevas acciones, que tanto pueden insertarse en situaciones similares como disímiles.

Para que este aprendizaje sea posible, deben ser dadas ciertas condiciones organizacionales, particularmente en lo referido al "estrés". Es indudable que en toda institución y en todo momento, existen tensiones, dado que ellas constituyen una condición de la tarea misma. Sin embargo, un excesivo nivel de tensión genera en los miembros un alto monto de ansiedad, que puede producir reacciones patológicas, como hiperactividad, apatía, rebeldía, inhibición afectiva e intelectiva. Las personas que experimentan este grado de tensión deben luchar permanentemente para mantenerlo bajo control, empleando gran parte de sus energías disponibles. Este proceso obtura la generación de espacios para la reflexión, y su producto, el aprendizaje por experiencia.

La tarea como operadores nos muestra que, en muchos casos, los estilos organizacionales privilegian la tendencia a la acción, con una desvalorización implícita o explícita de la actividad especulativa, y formas comunicacionales predominantemente unidireccionales e informales, que transmiten una información que es muchas veces deliberadamente parcializada.

Facilitar el aprendizaje por la experiencia en tales contextos implica, para el operador, actuar no sólo sobre los procesos individuales, sino también sobre los determinantes culturales.
Esto implica apuntar a resultados tales como el manejo de la información adecuada en cada nivel, fluir la retroinformación tanto horizontal como verticalmente, en principio respecto de la tarea y luego respecto de procesos grupales e interpersonales, y otras acciones conducentes a ampliar la base participativa que requiere una estrategia de auténtico crecimiento y desarrollo.

Complementaremos este análisis de los componentes básicos de los aprendizajes informales con la consideración del "autoaprendizaje".

Este consiste en un proceso por el cual una persona, de manera más o menos consciente, se propone metas a alcanzar en relación al dominio de los temas que configuran su tarea. Aquí la función del operador consiste en brindar asistencia a través de un diálogo que permita al miembro clarificar su objetivo y elegir de entre los medios disponibles el que considere más apto y más afín a su personalidad.

En cuanto al entorno organizacional, las condiciones que facilitan claramente este proceso son:

• Que la institución tenga objetivos claros y planes racionales para alcanzarlos. Esto permite al miembro tener una idea más aproximada de es su rol como protagonista de ese plan, y cuáles las posiciones (actual y futura) desde las cuales ha de contribuir a esos logros.

• Que los supervisores y directivos cuenten entre sus responsabilidades la de desarrollar el personal que les es asignado. Este aspecto, que tiene la doble función de motivador en lo emocional y de guía en lo intelectual, es esencial por estar situado en el espacio virtual que vincula la organización con el individuo.

• Que en el clima organizacional prepondere la flexibilidad por sobre la rigidez, dado qué solo en estas condiciones puede generarse la libertad de pensamiento necesaria para provocar en el sujeto un auténtico deseo de aprender.

De esta forma, podemos concluir que los aprendizajes informales tienen tres características fundamentales:

• Implican al conjunto de la organización.

• Actúan sobre la personalidad total del sujeto. Se sustentan en el deseo de aprender del mismo.

Los aprendizajes formales:

La contribución esencial de los procesos de aprendizaje formal en el ámbito organizacional es que deben encauzar, sistematizar y facilitar los procesos de aprendizaje informal. En consecuencia, deben representar una continuidad respecto de aquellos, en el sentido de complementarlos y realimentarlos.

¿Sobre qué variables debe el operador (interno o externo) vehiculizar su estrategia de intervención para lograr la articulación de ambos niveles de aprendizaje?
Debe actuar sobre:

• La tecnología de operación (sistemas, producción, administración, virtualización).

• Los procesos de dirección, la dinámica de comunicación interdepartamental y los estilos de relación interpersonal.

• La circulación humana en la red institucional, desde la inducción de los miembros hasta los rituales de separación.

¿Cómo hacerlo? Teniendo en cuenta cuatro pasos fundamentales:

Primer paso - determinar de qué tipo de organización se trata, definiendo:

El objetivo o finalidad principal de la organización: de qué se ocupa; qué bien o servicio aporta a la sociedad. Peter Drucker pregunta a sus clientes: "¿Cuál es su negocio?" como medio para inteligir qué es lo que subordina (o debería subordinar) al conjunto institucional.

El proyecto de la organización: qué se propone, cuáles son los logros que se ha fijado obtener y en qué plazos.

El clima organizacional: cuáles son su estilo de liderazgo, su sistema de recompensas, los aspectos estimulados y los rechazados en las personas, el soporte de la gerencia, la relación en los pares, la presión de trabajo, las oportunidades de innovación, la funcionalidad de las instalaciones físicas. Puede significar un aporte al esclarecimiento de situaciones que eventualmente se presenten confusas, realizar un análisis de la historia institucional, desde su fundación o instalación en el país, cuál fue su propósito inicial, cómo se llegó hasta hoy y qué modificaciones hubo.

El contexto organizacional: cuáles son las variables extraorganizacionales que facilitan el logro de los objetivos y cuáles los dificultan.

Pueden tomarse, desde ya, muchos más ítems para definir una organización, pero éstos son, a nuestro juicio, los fundamentales, y el objetivo no es acá realizar un inventario, sino aportar cierta claridad sobre lo esencial.


Segundo paso - diagnóstico de los obstáculos y determinación de cuáles de éstos son susceptibles de ser superados, neutralizados o disminuidos por medio de acciones educativas a un costo razonable.

Cuando dijimos que la base de esta estrategia es participativa, nos referimos al rol que debe darse a los destinatarios de nuestra acción en cada una de las etapas. Aquí no es el operador el que hace el diagnóstico, sino que cada una de las personas involucradas contribuye a formular el propio diagnóstico de las dificultades. Se trata de un diagnóstico conjunto.

Cuál será el tipo de tecnologías y/o procesos por el que se comience, depende de la particularidad de cada organización y del grado de comprensión de sus propias dificultades y conflictos.

Tercer paso - intervención operativa.

La operación consiste en un proceso de enseñanza – aprendizaje cuya finalidad es realizar un aporte al logro de los objetivos organizacionales a través de medios educativos.

Cada una de las acciones deben estar cuidadosamente planeadas, adecuadamente insertadas, tanto en el espacio adecuado como en el momento justo y con métodos pertinentes; deben estar coordinadas entre sí, y responder a lo detectado en el diagnóstico, y deben realizarse con el ritmo y la secuencia óptimos que surjan del análisis organizacional realizado en el primer paso. Durante su transcurso, debe atenderse al proceso que realizan los participantes, a fin de ir realizando los ajustes pertinentes en cada caso.

Cuarto paso – evaluación

La realización de este paso conduce a la formulación de un nuevo diagnóstico, que incluirá el análisis de los cambios verificados en la organización y en el contexto. La evaluación debe contemplar la pregunta: ¿en qué medidas han contribuido estas acciones a la salud institucional?, lo que nos lleva a otra pregunta: ¿qué caracteriza una organización sana?

Proponemos cinco indicadores básicos de salud organizacional:
 

• Flexibilidad externa para adaptarse activamente al contexto.

• Flexibilidad interna que permita el cambio de las estructuras conjuntamente con las modificaciones de las funciones.

• Formular claramente sus, objetivos, planificar las acciones para alcanzarlos y comunicarlo claramente a quienes corresponde.

• Propender a la colaboración por sobre la competencia entre sus grupos o subsistemas.

• Facilitar el desarrollo de la personalidad de sus miembros (desarrollo que implica, obviamente, lo estrictamente profesional).

Tener en cuenta estos principios fundamentales le ayudará a generar una sinergia entre estos dos senderos del aprendizaje, logrando cada persona desarrollar más ampliamente su potencialidad y cada organización aumentar su capital intelectual.