¿Su organización
tiene dificultades? Lea cuidadosamente este artículo!
Por Harald Solaas
"... la existencia demuestra que a pesar del infinito cuidado en la
elección de nuestros sucesores, los Césares mediocres serán siempre
los más numerosos, y que por lo menos una vez por siglo un insensato
llega al poder". (Emperador Adriano)
La escasez de potencial para el liderazgo en roles de alta complejidad
no parece ser una preocupación nueva para la humanidad. Marguerite
Yourcenar (“Memorias de Adriano”) pone en boca del emperador esta
frase que refleja su preocupación por los destinos del imperio romano.
El principio de Arquímedes en la organización
Elliott Jaques ha formulado lo que denomina el Principio de Arquímedes
de la organización, que reza "Las organizaciones buscan alcanzar el
nivel de capacidad de trabajo de su CEO".
Postula que
el nivel de trabajo potencial del ejecutivo principal es por lejos el
factor más importante que determina el crecimiento, la contracción o
la estabilidad de una organización, en oposición a la creencia
habitual de que son las variables económicas o de mercado las que
producen este efecto.
Un interesante artículo del investigador australiano F. K. Wright
analiza con rigor el carácter de limitación absoluta que tiene el
nivel de trabajo del ejecutivo principal, apoyándose en la
estratificación del trabajo humano definida por Jaques.
Este artículo,
que tiene el sugerente título de "La evaluación de proyectos y el
límite gerencial", analiza distintos criterios financieros
tradicionales para decidir sobre proyectos de inversión, tales como la
tasa de retorno esperada, el valor de flujos de fondos esperados
descontados a una tasa igual al costo del capital y el costo de
oportunidad de los fondos.
Sostiene que estos criterios dan por supuesto que el crecimiento
depende de los fondos disponibles o de las oportunidades del mercado.
La investigación revela, sin embargo, que para una cantidad grande de
firmas el límite al crecimiento no está dado por estos factores, sino
por el ritmo al que puede crecer el equipo gerencial (el
ejecutivo principal y sus gerentes inmediatos.)
Cuando una organización crece, no es difícil crear nuevas
posiciones de igual complejidad que las existentes en los segundos y
terceros niveles, pero no se puede hacer esto con el rol del ejecutivo
principal: este puesto debe por fuerza aumentar su complejidad, y por
lo tanto requerir un ocupante con potencial individual más alto.
Es decir:
la organización debe incorporar un nivel de trabajo (y por ende un
potencial individual) que antes no tenía.
Por otra parte, la abundancia de talento en los niveles gerenciales
más bajos es un valor inapreciable para el futuro, pero no compensa su
falta en la cima.
En síntesis: la disponibilidad de talento en el rol de ejecutivo
principal es el factor crítico para la expansión.
El gerenciamiento en tiempos difíciles
Cuando una organización pasa por un momento adverso, el camino de la
reducción de costos y el achicamiento no es necesariamente una
imposición de las circunstancias.
Si en una firma que pasa por estos aprietos el potencial del ejecutivo
principal está exigido al máximo por la conducción normal del negocio
(lo cual, por supuesto, es la situación típica), podrá gerenciar con
solvencia la contracción, pero no la superación mediante el
aprovechamiento de nuevas oportunidades (que exige mayor capacidad).
Si, por el contrario, su talento estuviera a la altura de este último
desafío, la firma podría tener un destino más feliz aun en medio de la
adversidad.
Son conocidos varios casos ilustrativos en los que la incorporación de
un ejecutivo principal con el potencial requerido ha convertido una
situación sumamente adversa en un éxito notable.
El “tirón hacia arriba”
Por azar o por designio, ocurre a veces que llega al puesto de
ejecutivo principal una persona con un potencial personal
cualitativamente superior al de su
predecesor.
El Principio de Arquímedes (ver arriba) indica que esta es la
condición más determinante para el crecimiento de la organización, lo
cual es auspicioso.
Pero esto plantea a la vez un problema: suele escasear la gente con el
potencial necesario en la segunda línea de mando. Este fenómeno se
denomina “arrancar la cúspide” de la organización.
La solución es el crecimiento ordenado, que significa emprender
la ardua tarea de cubrir el segundo nivel gerencial desde la cúspide.
Este es un
proceso costoso, que suele generar renuencia.
Sin embargo, la falta de solución al mismo lleva a la situación de un
ejecutivo principal sobrecargado de trabajo e íntimamente frustrado
por tener que ocuparse de “minucias”, y a una línea de subordinados
directos faltos del gerenciamiento necesario.
Tanto la eficacia como el “clima” interno se resienten.
Requerimientos de potencial individual por
nivel de trabajo
Para una organización eficaz, es indispensable lograr la
correspondencia entre la complejidad de los puestos y el potencial de
la gente en todos los niveles. Sin embargo, las dificultades que
plantea este desafío aumentan fuertemente con el nivel de complejidad.
Encontramos útil hacer referencia a la estratificación natural del
trabajo humano descubierta por E. Jaques, que presentamos
esquemáticamente:
| Estrato
|
Puesto o tipo de trabajo
característico |
| VIII |
Presidente corporativo de mega
organización internacional |
| VII |
Presidente corporativo |
| VI |
Vicepresidente corporativo |
| V |
Presidente de unidades de
negocios, presidente de empresas medianas. |
| IV |
Gerentes generales de unidades
especializadas en grandes empresas, presidentes de PYMES. |
| III |
Primer nivel gerencial pleno.
Gerente funcional, especialista senior. |
| II |
Supervisor industrial, técnico,
maestro, instructor, analista de sistemas. En general,
profesional universitario en la primera etapa de su carrera. |
| I |
Nivel de entrada al trabajo
adulto en la sociedad. Operario, administrativo, conductor de
vehículos, guardia, vendedor minorista, etc. |
Dificultades para la cobertura de puestos por
estrato:
Estrato I: en general las organizaciones no encuentran
dificultades significativas para obtener y formar la capacidad de
trabajo necesaria en este nivel.
Estrato II: tampoco presenta dificultades de peso, si bien
requiere decisiones cuidadosas de promoción interna o de reclutamiento
externo y una etapa de formación.
Estrato III: según nuestra experiencia, la cobertura de puestos
en este nivel no es un problema serio para las organizaciones grandes,
sobre todo si tienen políticas de reclutamiento y de desarrollo
orientadas al futuro.
La situación es distinta en las Pymes.
No es raro el caso en que el único talento es el fundador, que
típicamente funciona en estrato IV.
Se da con frecuencia la carencia de personas con potencial de estrato
III entre la dotación existente.
Existe la
tentación de soslayar este hecho y a promover a personas que no
alcanzan este potencial, sobre la base del conocimiento del negocio,
la confianza y la lealtad.
Esto pone un efectivo freno tanto al crecimiento como a la eficacia de
las operaciones. Además, termina por generar ansiedad y frustración
entre los mismos “beneficiados”.
Estratos IV y superiores. En esta zona la disponibilidad de
talento se hace crítica. La cantidad de personas en estos niveles es
más escasa entre la población total, y el tiempo de desarrollo
personal para desempeñar satisfactoriamente los puestos se extiende a
muchos años.
Naturalmente, hay una fuerte agudización progresiva de los problemas a
medida que se sube un estrato. Para una organización solvente y bien
administrada, cubrir sus puestos de estrato IV es un logro posible si
actúa con la anticipación necesaria.
Cubrir adecuadamente un puesto de estrato VII, por el contrario, es
sumamente difícil, y las consecuencias de no lograrlo tienen
consecuencias drásticas sobre el futuro de las organizaciones. Los
ejemplos de este tipo abundan. Estamos aquí cerca de las
preocupaciones del emperador Adriano en la cita de apertura.
¿Qué hacer?
La solución al problema de la adecuada cobertura de todos los puestos,
y en especial los de estrato III/IV y superiores, tiene las siguientes
etapas principales:
1. Reconocer y definir los niveles de trabajo
de la organización.
Esto significa analizar la estructura de puestos tal como existe en la
actualidad, y ordenarla según estratos de trabajo. Este análisis
permite entender el problema y actuar para resolverlo.
2. Evaluar el talento interno disponible.
El paso anterior brinda las referencias necesarias para esta
evaluación. Los gerentes evalúan el potencial individual de sus
subordinados directos e indirectos sobre la base de los estratos de
trabajo tal como se manifiestan en esa organización en particular.
3. Planificar la dotación.
La información obtenida en el paso anterior, junto con el conocimiento
acumulado sobre los conocimientos, experiencia y habilidades, así como
sus preferencias vocacionales y otros factores, permiten tomar
decisiones fundamentadas en cuanto a:
• Promociones.
• Elaboración de planes de desarrollo individual.
• Planes de carreras.
4. Establecer previsiones de reclutamiento
externo
El análisis del punto anterior puede revelar
que no existe en la organización todo el talento necesario para su
estructura actual, o bien para la futura. Esto permite establecer
planes y previsiones para la incorporación del talento requerido del
mercado externo.
Estimado Colega,
Si usted desea más información sobre el tema, comuníquese con el autor
de este artículo.
Vea también el
artículo:El lapso de discrecionalidad en
las tareas
