Curso
2007 del Instituto Universitario de la Policía Federal Argentina
Materia 02
- Gestión de recursos humanos en
seguridad
Profesor: Harald Solaas
Parte 1:
CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a. La función de RRHH: misión y objetivos.
b. Definición de la estrategia de RRHH según la estrategia de la
organización.
c. Estructura y responsabilidades específicas de la unidad de RRHH.
Parte 2: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RRHH
a. El basamento de las definiciones políticas: la naturaleza humana
y trabajo en las organizaciones: ¿por qué trabaja la gente?
b. Criterios para la confección de una declaración de políticas de RRHH.
Parte 3: LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
a. Diseño de estructuras según la estrategia: organización efectiva
para el éxito sostenido.
b. Funciones básicas requeridas por toda organización.
c. Estratificación jerárquica (cantidad de niveles requeridos).
d. Alineación entre funciones.
e. Definición de responsabilidades y de autoridades colaterales (no
jerárquicas).
Parte 4. EL PROCESO DEL LIDERAZGO GERENCIAL
a. Definición del liderazgo gerencial.
b. El liderazgo gerencial como determinante del compromiso con las
tareas y con la organización, de la aplicación del talento humano y de
la ética en el trabajo.
c. La gestión de RRHH como basamento del liderazgo gerencial.
Parte 5. SISTEMAS DE RRHH
a. La evaluación del potencial individual:
b. El sistema de selección de candidatos internos y externos
c. La planificación de la dotación actual y futura
d. La evaluación del desempeño
e. El sistema de remuneraciones
f. La capacitación
Parte 6. LAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL
a. Prácticas del gerente directo
b. Prácticas del gerente indirecto
Materiales de consulta:
La restauración de la confianza:
John Bryan, consultor y teólogo estadounidense radicado en Canadá,
se vale del ejemplo de las fuerzas armadas para ilustrar cómo la
confianza recíproca es la base del liderazgo gerencial. Muestra la
necesidad de restablecer la confianza en las organizaciones
empresarias. Por John Bryan.
Líderes sí, seguidores no:
El liderazgo en las organizaciones de trabajo es un proceso entre
adultos dedicados a su realización en sus carreras. Su consolidación
depende de varios factores, que son analizados en este artículo. Los
líderes gerenciales tienen colaboradores que hacen su propio camino,
cada cual en su nivel, y no “seguidores”. Por Harald Solaas
¿Qué espera mi jefe de mí?:
Trata sobre el fenómeno del liderazgo en el marco específico de
las empresas de seguridad privadas, en lenguaje sencillo y desde la
óptica de la persona que recibe el liderazgo. Por Harald Solaas
Prácticas de
liderazgo para jefes:
Breve compendio sobre qué es un jefe y qué debe hacer para ejercer el
liderazgo sobre su gente. Define las prácticas que todo buen jefe debe
ejercer. Por Harald Solaas, sobre textos de Elliott Jaques
La
organización motivadora – Harald Solaas
Para todo directivo y gerente es de gran interés que la gente mantenga
un elevado nivel de compromiso con su trabajo. Esto es posible, pero
no resulta de ninguna medida aislada, sino de un conjunto de acciones
bien diseñadas. El artículo identifica y explica estas acciones
Las dos
funciones principales del CEO – Elliott Jaques
Explica con gran claridad una función que compete únicamente al
ejecutivo principal de las organizaciones: la de definir sistemas y
procedimientos que induzcan el liderazgo gerencial, la motivación y la
realización personal en el trabajo.
Talento humano y crecimiento empresario: el principio de Arquímedes de
las organizaciones - Harald Solaas
¿Cuál es el principal factor determinante del crecimiento,
estancamiento o reducción de las empresas? Este artículo presenta la
tesis que es el talento existente en la cúspide, más que el acceso a
capitales y a tecnología.
La brecha en
la cúspide: el vacío en la gerencia media como límite al crecimiento
de las PYMEs - Harald Solaas
Lanzar y consolidar una PyME requiere un alto grado no sólo de
dedicación, sino también de capacidad personal del fundador. La
difícil etapa de la fundación requiere la aplicación plena de esta
capacidad. Una vez que el funcionamiento se estabiliza, sin embargo,
la demanda sobre su nivel más alto de capacidad disminuye. El
propietario-fundador se ve naturalmente impulsado a fijarse nuevos
horizontes, pero su empresa sigue demandando su trabajo para resolver
problemas de operación que están por debajo de su capacidad máxima, y
que sin embargo no puede delegar. Este es el problema de la brecha en
la cúspide, muy frecuente en las PyMEs de los ramos más diversos. Se
cometen más errores que los aceptables, se deteriora la moral y el
compromiso, y el crecimiento se hace sumamente dificultoso. Este es
para el empresario PyME un problema nuevo. Este trabajo se refiere al
diagnóstico y a la resolución de este problema
